117笔记本文目录一览
- 1，如何做好一个渠道管理人员
- 2，如何做好渠道管理工作
- 3，渠道管理的必要性
- 4，请教两个渠道管理的问题
- 5，渠道管理是做什么的
- 6，网络设备渠道为王 如何梳理王者分销
- 7，渠道管理具体措施该怎么做
1，如何做好一个渠道管理人员
什么都一样，最重要的是自己要真认对待，和能够多学习就行了
2，如何做好渠道管理工作
首先，要建立起自己的一套管理方案，所谓无规矩不成方圆，然后，依照方案根据所处环境不断改动，最后达到效益创收
认真、负责
3，渠道管理的必要性
1 企业战略发生转变2 企业发展了一个新的产品或产品线3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场4 将已有的产品投放到新定位的目标市场5 营销组合中的其它内容进行大幅度改变6 营销渠道检查和评估结果需要改进渠道设计
4，请教两个渠道管理的问题
本人认为至少可以补充以下几点： 第一个问题：出来降低风险，还有缩短供货周期，减小制造商的资金压力； 第二个问题：除了方便客户购买，还有提供便捷服务。
本人认为至少可以补充以下几点： 第一个问题：出来降低风险，还有缩短供货周期，减小制造商的资金压力； 第二个问题：除了方便客户购买，还有提供便捷服务。
5，渠道管理是做什么的
渠道管理要讲的是厂商如何创建一个适合自己的渠道；如何制订渠道政策以达到刺激渠道销售最大化；如何管理渠道以达到双方的和谐；分销商又如何发展自己，是该发展和强化物流能力，还是逐渐扩大自己在供应链环节上的覆盖；在经营环境逐渐恶化，管理日益成为分销商的第一要素的时候，分销商又该如何强化自己的内部管理？作为一个厂商，您如何开始做渠道，如何开始着手分析和规划，如何搭建起管理体系。如何统领全局：作为一个渠道商，您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理，如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润
6，网络设备渠道为王 如何梳理王者分销
企业级网络市场一直是百花齐放的景象。随着高端行业用户被一些厂商所“垄断”，在市场需求增速减缓的情况下，中小企业市场成为兵家必争之地。在国内，中小企业数量之多、位置之分散曾经让很多大型设备制造商不屑，他们觉得花费大量时间精力，专注在利润率不高的SMB市场实在满足不了他们的胃口。时过境迁，在拓展新的利润空间上，越来越多的厂商开始布局SMB，而成为赢得SMB市场的重要原因之一便是渠道策略。通过渠道的脉络和影响力，能够最大限度的完成终端销售任务，这也是在SMB市场渠道为王的主因。科士达总经理张燕就曾经表示：虽然近几年公司在大型行业总部和省级集采项目中，取得了比较理想的成绩，但通过调研，他们认为在分销市场可能做的更为出色些，最终在分销渠道体系构建模式的选择上，采取了“区域总代”模式，由总代来覆盖各自区域的二、三级市场。这一模式在最大程度保证渠道伙伴获益空间的同时，又能实现渠道相对扁平的区域市场的精耕细作。博弈点之利益平衡 正所谓拿人钱财替人消灾，渠道商通过各种资质认证，获取了不同的代理资格，本身背负着重要的销售指标，可谓给厂商“打工”；而另一方面，对于地方影响力强大的销售商，厂商迫于业绩压力，也不得不回馈一些优惠政策。双方良好合作的结果是共赢，反之则是共伤。如果厂商将过多的权利下方到经销商手中，将不利于布局管理，并有可能扰乱市场，没能达到销售上的帕累托最优；反之如果厂商对经销商的管理过紧，很可能让终端销售遇到阻碍，市场反应不及时，普遍影响销售业绩，最为惨痛的是很可能丢失销售商支持，转而成为竞争对手的资源。艾泰科技华东区大区经理张宝利表示他们的渠道政策以“创新、共享、共赢”为主题，以“明确责任，信守承诺，客观公正，规范管理，适度发展，重点扶持”为管理原则，加深互动，加强媒体合作，加强新媒体宣传，增加礼品，物料供应，报备制度来保证客户销售。可见厂商对于经销商的支持力度是不遗余力的。而作为网络厂商飞鱼星的核心代理商，重庆维动科技有限公司总经理安锋认为：2011年，渠道商面临巨大的机遇和巨大的挑战，但总的来说机遇还是大于挑战的"。除了市场的复苏外，厂商对于经销商的支持力度还将会让我们有更好的动力和资源。博弈点之区域划分 对于经销商的层级和所管辖的区域进行划分是非常必要地。简单讲，如果在一个城市，两家经销商可以用不同价格拿到货，无疑对市场的伤害非常巨大，而充斥着太多同级别经销商，会造成销售之间的内耗，扰乱市场。通过区域和级别来定调经销商，赋予他们不同的权利，然后再串接起来管理产品的营销渠道。一般来说，国外品牌大多采用的“全国总代”模式，一些行业厂商会偏重省级代理制，当然国内的厂商也有乐于采取区域总代模式。厂商总归希望通过扁平化的结构来方便管理，但扁平化的结构也势必造成终端触角覆盖范围有限，从而弱化渠道的作用。不过还有一些厂商会有新的措施，比如梭子鱼在2011年，把反垃圾邮件、WEB应用防火墙、负载均衡作为其主推的三大明星产品。为了让金牌代理商做到"术业有专攻"，梭子鱼特别按照产品线对渠道伙伴进行了划分，"每一类渠道负责一个产品线，以达到更有效的知识体系传播。"虽然说按照产品线的划分会避免一些串货冲突，并且管理更加细分垂直，但遇到整体解决方案时，不知其是否能高效整合这些资源。飞鱼星科技市场营销总监涂宏表示飞鱼星采用了三种方式覆盖用户，最主要的与渠道经销商合作，通过大量的合作伙伴，将飞鱼星的产品推介给用户；另一种则是和ISP运营商合作，发掘新用户；最后是网络营销方式，包括京东、新蛋、淘宝以及阿里巴巴等电子商务平台。而在网络渠道销售过程中，统一产品的报价，防止串货并减少对地方经销商的冲击。目前来说，很多厂商对于网络渠道采取了并行方式，就连分销商巨头神州数码也开始建立自己的平台进行在线营销，网络渠道是传统渠道的一种很好的补充，但替代当前模式还有一定困难。这不仅仅是因为用户采购习惯问题，更重要的是地方的经销商利用自身的资源，可以更好的完成销售任务，主动性更强，深挖程度更高，尤其是在二、三线城市更是如此。
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7，渠道管理具体措施该怎么做
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
转载以下资料供参考渠道激励方法对总代理、总经销进行促销激励①年销售目标奖励厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予奖励。除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。②阶段性促销奖励为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。对二级批发商进行促销激励有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。如“百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。对终端售点进行促销激励除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、pop张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店dm的赞助等等。为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（当时，竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖）。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应：a级店，可进货8箱；b级店，可进货4箱；c级店，可进货2箱；d级店，可进货一箱。上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店，不但使厂家促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。配合开展对消费者的促销活动如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。
网络市场营销为例：渠道管理首先要区分渠道，而区分的方法首先就是 要通过数据来全流程跟踪。1、数据跟踪系统从投放、展现、点击、UV、客户咨询（电话/在线工具比如商桥/QQ/微信等）、合作。这里面的全流程是需要标记数据2、数据分析投放和产出比，也就是ROI，是最关键的指标。比如你在户外投放了100万，产出是200万，那是很ok的，实际上户外在短期很难有这个ROI值。3、维护调整维护调整举例，比如说在某大型门户网站投放了广告，进行了广告内容的优化，把广告语写的更加有吸引力，这就是维护管理了。总之，数据来细分渠道，渠道用ROI来评估即可。